增大都是個偉大的愛情公司會談臨最大程度的疑問，從1人來10人太難了，可當人員增大到1000人可能會談臨可觀的安全管理制度挑戰性，深信不疑很多很多安全管理制度者都是有是這樣的心德。    在什么是成長的時段.加容易頂嘴，犯了錯便要更快的嬌正。好比Google那同時來了好幾百塊人大小的同時，全是次Larry和Sergey兩根人議論了了下，就把其他人叫走過來說“昨天要做一種特大安全事故的判斷，.我是一種能力的品牌的，重要性小編的品牌的，從昨天開始不需用部門經理了！”所以咧品牌的好幾百塊小編太過突然會直接匯報會板子送到客戶手中，都是對我們贊不絕口，們倆位，然而馬上地，一整個品牌的基本脫軌。OKR，最“輕”的手段處理明智人

    Google很善于學習，就此錯誤摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團隊的管理，但是特色是很容易可以擴張到很大的團隊。
OKR是Intel發明的，之后被(bei)Google修改發揚光大(da)。OKR管理系統簡(jian)單來(lai)說由(you)下面幾個關鍵點組(zu)成(cheng)：

    面前寫到的有限工司的展望是有限工司的持續打算， 要為朝對象邁開， 有限工司必須 確立兩個1年左古的可履行打算。這打算的對象稱呼Objective，而key results則是Objective有面性欲望地拆機視頻出的年沒想到。故此OKR就Objective+Key Results。

遵循SMART原則

    Keyresults的指定有規可依，依照SMART遵循原則，其中的S是Specific（有根據性的），M是Measurable（可確定的），A是Attainable（會達成的），R須得是Relevant（相應的的），隨后T是Time-bound（有時效的）。這4個想要會讓所有公司職員的受眾最能體現體實際的，而不算說套是空話。    之所以Intel的OKR可是執行一位年目的，并折解成若干意見個短期計劃key results，將key results迭加就達成了暫時目的。一般的年OKR太短，還要求再折解當上第一季度OKR，而且月OKR。    Google在這基礎框架上改動了幾項。第一個點改動是每種本人的OKR都由自行陸續參與策劃，并向全裝修公司的公開化。最后點是每本人的OKR加下去便是崗位的OKR，崗位OKR加下去的便是衛生事業單位群的OKR，衛生事業單位群的OKR加下去便是裝修公司的的OKR。    這兩條平行線改換為Google受到很多的菅理轉化率的改善。每位人、每位崗位的OKR在工司內部結構全不三公開，跨崗位的溝通推行遇上拘束的時間，夫妻之間就不錯只能根據對方的OKR，掌握對方為這些會能夠，強調這些，進而下降誤區，并更會找自己互惠的媒體合作手段。

多元化的管理者
    如果說OKR是公司運(yun)營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法論(lun)，那(nei)么管理(li)者(zhe)(zhe)也(ye)有(you)(you)方(fang)法論(lun)嗎？管理(li)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)展(zhan)現的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式(shi)很多，有(you)(you)公平的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)授權的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)霸道的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)魅力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)民主(zhu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)等(deng)等(deng)。但(dan)是從我在微軟(ruan)、Google和(he)蘋果所看到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，我個(ge)人覺得最(zui)好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)其(qi)實是有(you)(you)多種決(jue)策能力(li)(li)和(he)領(ling)導(dao)(dao)模式(shi)，可以根據當(dang)時情景的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)要(yao)(yao)，用正確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法來帶領(ling)團隊。只(zhi)有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)種模式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)無法打造出一(yi)(yi)(yi)個(ge)偉(wei)大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司，因為每家公司都可能面臨不同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)情景，公司在沖刺(ci)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)(hou)(hou)，需(xu)要(yao)(yao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)有(you)(you)魄力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、溝通能力(li)(li)很強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)；當(dang)公司穩定下來，準(zhun)備(bei)培養(yang)年輕人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)(hou)(hou)，就需(xu)要(yao)(yao)教練型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)；而(er)當(dang)公司面臨危機(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)(hou)(hou)，就需(xu)要(yao)(yao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)獨(du)裁(cai)型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)；當(dang)公司有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)批能力(li)(li)很強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職業經理(li)人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)(hou)(hou)，就需(xu)要(yao)(yao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)放權式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)。

    比如說(shuo)Google的(de)Larry很(hen)溫和，但是(shi)當公(gong)司(si)進入危機的(de)時候(hou)，他(ta)也能(neng)抓緊韁(jiang)繩(sheng)來(lai)做決斷(duan)，非常(chang)果斷(duan)和堅決。很(hen)多人認(ren)為喬(qiao)布(bu)斯(si)非常(chang)獨(du)裁，但他(ta)也會在(zai)適(shi)當的(de)時候(hou)用親和的(de)魅(mei)力讓(rang)大(da)家(jia)感覺到他(ta)們是(shi)被尊(zun)重、被愛(ai)的(de)，來(lai)感動他(ta)的(de)員工。我看到的(de)比爾蓋茨(ci)、施密(mi)特，還有(you)蘋果的(de)一(yi)些優秀(xiu)的(de)領導者，他(ta)們都讓(rang)我感受到能(neng)伸能(neng)屈(qu)的(de)領導模式。

能做出艱難的決定

    當公司輝煌的時候，不容易分辨優秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。
    舉個例子，雖然(ran)喬布斯是那么驕傲(ao)、愛面子。但是在(zai)蘋果(guo)碰到財務危(wei)機(ji)時，他(ta)為(wei)了(le)爭取(qu)時間來開發下一代產品，把公司(si)的股(gu)份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等，就是因(yin)為(wei)他(ta)認為(wei)這樣公司(si)才能活下去。對(dui)此，“果(guo)粉”們發出(chu)了(le)無(wu)法相信的感嘆，但是華(hua)爾街(jie)分(fen)析師卻增加了(le)蘋果(guo)的評(ping)級。

   尤如萍果那樣的“的艱難關鍵的”，就是般老板好難能夠做的，正因為它們不必擔心家人說閑言、親朋看起沒體面。因為重大集團的老板者，若是 充滿信心自已的關鍵的是正規的，它們能夠被多媒體侮罵，也能夠學習被共行朝笑。    之所以，所有巨大的、的狂妄、上進心如喬布斯，他但依然能在必須時分學會放低本身的體面，我都機會當上創立公司的者，這樣確信某一個決定的是公司的必須的，就需要學會放低體面和的狂妄，堅強地沒有下定努力去做。

                                                                                                    作者：李開復
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